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Bernabé Pérez, responsable de innovación y cultura de RRHH en el BBVA

Adiós al control de gestión o la administración de personal, llega HR Analytics. Big data se incorpora a los departamentos de RRHH para cambiar radicalmente los procesos. Así de contundente se muestra Bernabé Pérez, responsable de innovación y cultura de RRHH en el  BBVA, un cargo que incluye la dirección de HR Analytics, un nuevo departamento que, poco a poco, iremos viendo aparecer en las empresas y que se encargará de aplicar big data a la organización.

Bernabé Pérez lleva 32 años en el BBVA. Comenzó de analista. Fue gestor, director de oficina, de zona y territorial. Estuvo en marketing y marca, después se marchó a Sudamérica donde asumió las gestoras de pensiones. Volvió a España en 2007 para formar parte del departamento de innovación que dependía directamente del consejero delegado, José Ignacio Goirigolzarri.

“Yo  me fui a RRHH y comenzamos un proyecto que se llamaba pasión por las personas que fue creciendo y evolucionando para llamarse innovación y cultura”.

Tuve ocasión de conocer a Bernabé en la jornada “Gestión del desempeño Orientada al Desarrollo Continuo” organizada por la empresa Cornerstone OnDemand en el Centro de Innovación del BBVA.

Actualmente Bernabé dirige tres departamentos, uno que se encarga de generar proyectos estratégicos de RRHH, otro que lleva la comunicación y el marketing interno, y el tercero de HR Analytics. Con estas tres áreas se marca toda la estrategia de RRHH. Hablamos de una empresa de 112.000 empleados en todo el mundo.

Jornada “Gestión del desempeño Orientada al Desarrollo” organizada por la empresa Cornerstone OnDemand.

Aunque ahora está de moda hablar de transformación digital, este proceso ya es muy antiguo en el BBVA.

“Nosotros comenzamos la transformación hace unos seis años. Nuestro presidente es un apasionado del mundo digital y sabe que las cosas no ocurren a corto plazo sino que hay que sembrar para recoger en el futuro. Las cosas han ido madurando de tal manera que hemos creado un área de negocio interna que se llame banca digital, dirigida por Carlos Torres. La sociedad está cambiando, no se trata de crear o eliminar oficinas en función del número de clientes sino la manera de acercarte a los clientes. Nuestros hijos ya no pisan una oficina lo hace todo por internet, el único acercamiento es un cajero y eso porque aún no hemos puesto a disposición una tarjeta con la que se pueda pagar todo. Las nuevas generaciones necesitan productos y servicios completamente digitales, y si nosotros no lo hacemos las grandes tecnológicas como Google, Paypal o Apple ocuparán ese espacio”.

Un departamento de HR Analytics significa explotar la información para convertirla en conocimiento.

“Las empresas tenemos un montón de información sobre nuestros empleados. Información sociodemográfica o de procesos como evaluaciones, desempeño, resultados, conocimientos… A veces tenemos hasta sus expectativas. Ahora queremos usar toda esa información de forma unificada y que el conocimiento fluya dentro de la organización. En HR Analytics vamos a abordar dos temas que son fundamentales, un análisis de perfiles de los candidatos que ha tenido éxito y otro de la gente que se ha ido del banco. Necesitamos saber para corregir o detectar problemas. Para eso queremos big data. Los datos por los datos es información, hay que transformarlos en conocimiento. El HR Analytics cambia radicalmente los procesos. Una empresa como la nuestra tiene una gran capacidad de conocimiento y hay que  sacarle el máximo provecho. No creo que haya ninguna entidad financiera que tenga un departamento de HR Analytics como el nuestro. Muchas empresas lo llaman así pero en realidad se trata del antiguo control de gestión o administración de personal. HR Analytics es mucho más, se trata de explotar la información para convertirla en conocimiento y poder sacar productos y servicios”.

Bernabé Pérez con Marc Altimiras, responsable de Cornerstone en España

Big data aplicado a Recursos Humanos significa  personalización del empleado.

“Actualmente necesitamos ofrecer productos y servicios a la carta. No podemos tratar a todos los empleados por igual. Se hace imprescindible una gestión diferenciada de las personas. No se trata de poner un  gestor porque el gestor más importante que puede tener un empleado es su propio jefe. Desde RRHH tenernos que dar servicios a la organización para que esos jefes puedan tener los mejores empleados, los más comprometidos. Para eso necesito preguntar, hacer encuestas,  estar con la gente y saber sus gustos y preferencias. Si yo pregunto a cada empleado por sus sentimientos y sus expectativas puedo ofrecerle productos y servicios que le aporten más valor. Un empleado de cincuenta y tantos años, en general, no se complica la vida y quiere, por ejemplo, unas vacaciones llave en mano con un descuento. Un chaval de treinta años elige su hotel y usa Uber para desplazarse. Cuando envío información no puede ser igual para todos, tengo que segmentar atendiendo a sus gustos. Con todos los datos que tengo y usando tecnologías big data puedo ofrecer productos de valor para que esas personas produzcan mucho más. Tenemos que conocer el perfil de cada persona de forma profunda”. 

El BBVA es una entidad pionera en el uso de tecnologías big data y su empresa Data&Analytics, dirigida por Marco Bressan, es un referente de Data Science en España. Una unidad de negocio que, sin duda, está ayudando al resto de la organización a implementar el uso de los datos.

 “Hemos aprendido mucho de lo que se están haciendo con big data en clientes. Nos han ayudado mucho con las herramientas, para alojar y explotar los datos. También nos han ayudado a gestionar todos los aspectos jurídicos dentro del banco, como la privacidad o la seguridad. Ahora dos personas de mi equipo están en un curso de big data con ellos, pero también se están formando otras personas, gente de administración,  riesgo, etc. Esta transversalidad enriquece a toda la organización. También hemos aprendido a sacar productos útiles. Es decir,  para qué voy a sacar los perfiles de éxito de los directores o de vendedores de seguros si luego no se van a tomar medidas”.

Para terminar, una cuestión ineludible ¿Cómo son los millennials?

“A veces da miedo hablar de los millennials porque es una generación completamente distinta a todo lo que hemos tenido en el banco. Es una generación conectada permanentemente. Conectada desde  cualquier ubicación, canal o medio. Es un poco rara, porque sus intereses están por encima de su calidad de vida. Es una persona muy digital pero muy introvertida en el tema de las relaciones, hay que provocarles. Llegan a ser insoportables porque están usando  los dispositivos constantemente. No se trata del whatsapp sino de estar en conexión permanente con sistemas y equipos. No separan trabajo y vida personal. Son CRMs permanentes. Por otro lado saben trabajar mejor en equipo y poner el conocimiento en colaboración, con lo cual los procesos son mucho más ágiles. Son distintos, ellos no esperan el viaje a la luna, ellos quieren ir a la luna”.